A sza­bad­ság ára

Piaci kofaként reklámoztam a portékáimat. Gyertek, gyertek! Már csak 300 pont, és megleszünk! Nyolcvan, negyven, elkelt! A srácok saját arcuk nyomtatott másával, és egy filctollal jártak körbe, hogy hozzáírják magukat azokhoz a projektekhez, amelyekben szívesen dolgoznának.

Ha van 500 kreditpontod a következő negyedévre, hogyan osztanád szét a projektjeid között? A nulla végösszegű játék lényege, hogy mindenki maga döntsön a saját sorsa felett a vágyai és kompetenciái optimális szétterítésével.

A cég ügyfél kapcsolattartói minden termékre ráírták a szerződés szerinti vállalásokat: ennél a fejlesztésnél 800 pontra, a másiknál 1000 pontra szerződtünk, a harmadiknál pedig 240 pontból kell megoldanunk a termék támogatását. Az igényelt pontok összege megegyezett a vállalások végösszegével.

Mondja meg más?

Bizonyos értelemben könnyebb az, ha valaki más mondja meg, hogy mit kell tenned a következő időszakban. Ha a projekt menedzser, projekt gazda, vagy főnök, vagy bárki is legyen a megmondóember, tudatja veled, hogy mikor mit vár tőled, és kiköti, hogy miként végezd a dolgod, akkor nem kell sokat gondolkodnod. Ott az issue-stream, aztán tolhatod, ahogy a csövön kifér. Olykor megy minden, mint a karikacsapás, máskor meg szorít a határidő, demindig ott lesz a zavar az erőben. A sikereket a felettesed bezsebeli majd, a kudarcokat pedig nagyvonalúan rádtolja a feladatokkal együtt. Ráadásul még csak nem is rosszindulatból. Kahneman vizsgálta az ilyen és másféle döntéseket befolyásoló pszichológiai torzításokat. Nobel-díjjal jutalmazták.

Mit nyertünk ebből?

Kb. egy órát iteráltunk a folyamaton, amíg hibahatáron belülre kerültünk a kiosztható pontok arányát tekintve. Láttuk tehát, hogy melyik projekttel ki milyen arányban kíván foglalkozni, de még hátra volt a játék nehezebb része. Hogyan tudjuk megformálni a csapatokat úgy, hogy a csőben lévő tizenhét projekt arányosan legyen szétosztva közöttük?

Elkezdtük csoportokba szervezni a munkákat a jelzett vállalások alapján. Némi kínlódás után kiderült, hogy az eddigi felállás némiképpen módosult, de összességében nem tűnt jobbnak az új állapot. Már három órája zajlott a workshop, mindenki fáradt volt, és éhes, amikor valaki feltette a kérdést: mi értelme volt mindennek, ha nincs lényegi változás?

A demokratikus szerveződés mélypontjához érkeztünk. Az elmúlt hét évben, amióta az evolúciós szervezetfejlődés nevű játékot játszuk, számtalanszor kerültünk már ilyen szituációba. A helyzet úgy fest, hogy az emberközpontú működés legnehezebb terhe a döntéshozás. Lassú és gyakran konfliktusos, mert sok szempont találkozásából kell kirajzolódnia egy konszenzusos iránynak, ami sokszor nem tűnik jobbnak, mint amit a vezető magától is kimondhatott volna.

Aztán amikor már majdnem a kardunkba dőltünk, felszólalt Zoli, és minden szava a helyén volt:

“A mai workshop nem a nagy változásról szólt. Teret adtunk annak, hogy egyénileg felelősséget vállaljunk a következő negyedévre vonatkozóan. Ennyi történt, nem több.”