Délután hat óra volt, de még nem látszott, hogy mikor indulhatok haza az újszülötthöz. Azon töprengtem, hogy miként helyezhetem el az új akciógombot a felületen úgy, hogy a korábban kialakított működési logika ne sérüljön. Két napunk volt a leadásig, még volt jócskán feladat, miközben elfogyott a projektre szánt keret. Egyszercsak beviharzott a projekt felelős menedzsere, és így szólt: “A mai napot és a következő kettőt könyveljétek a PDR projektre, az megbírja.”
A számoknak rendben kellett lenniük, az alapján működött minden. Ha nem bírta meg a projekt, akkor terheltük az új munkára, ott még volt keret.
Tizennégy év telt el a fenti eset óta. Közben céget váltottam, és most egy olyan környezetben dolgozom, ahol azt értékesítjük, amit megcsináltunk. Nem zsonglórködünk a ráfordításokkal, nem verjük át az ügyfeleinket azzal, hogy az egyik projekten jelentkező veszteséget a másikon hozzuk be.
Munkafogyasztói szemléletben dolgozunk. Az IV-ben arra törekszünk, hogy a munkát kínáljuk, ne kiosszuk. A fejlesztőket nem menedzseljük, inkább békén hagyjuk. Arra törekszünk, hogy jól definiált témákra hívjuk be az embereket, akik aztán eldöntik, hogy a felkínált palettából miben fognak részt vállalni. Mindenkinek van egy vállalása arra vonatkozóan, hogy az adott két hétben mennyit fog teljesíteni. Azt azonban, hogy mely projekteken, milyen feladatokon fogja ezt szétosztani, ő dönti el.
A projektgazdák feladata, hogy a sprint kellően előkészített állapotban legyen. Arra figyelnek, hogy rendelkezésre álljon a bepontozott feladatlista, és minden projekten meg legyen határozva a tervezett tempó (pontszám, amit teljesíteni szeretnénk). Ezzel elérjük azt, hogy a rendelkezésre álló projektekből és feladatokból lehetőség legyen választani.
A választás szabadsága elősegíti azt, hogy olyan témákkal foglalkozzunk, amihez van közünk. Ha magam dönthetek arról, hogy min dolgozzak a következő időszakban, akkor ebben a döntésben fontos szerepet fog kapni az, hogy milyen témához tudok kapcsolódni, hogy mi az, amivel hatást tudok kifejteni, amiben a saját kompetenciáim és értékrendem kifejezésre juthat. Ezért roppant fontos az, hogy maximalizáljuk az egyének döntési lehetőségét.
Projekt kvalifikáció
Olyan munkára pályázunk, amellyel szívesen is foglalkozunk. Két lépésben kvalifikáljuk a megkereséseket.
Az első beszélgetések során, az ajánlatadás előtti szakaszban a témára, személyre és büdzsére vagyunk kíváncsiak.
Az első beszélgetés során azt próbálom körüljárni, hogy mennyire releváns a téma számunkra. Van-e tapasztalatunk az adott iparágban, üzleti területen? Miért fontos a megrendelőnek az, hogy elkészüljön a fejlesztés? Hogyan fogja mérni a sikerét a projektnek? Mennyire olyan jellegű a kihívás, ami a mi technológiai és módszertani tudásunkkal jól megléphető?
Aztán arra vagyok kíváncsi, hogy ki lesz a projektgazda a megrendelői oldalon. Ezen a szinten még nem merülünk el részletekben, itt inkább az érdekel, hogy azzal a személlyel, akivel együtt fogunk működni a projekt megvalósítása során milyen a kapcsolódás. Fontos, hogy kompatibilisek vagyunk-e egymással, hogy az ő elvárásai hogyan illeszthetőek a mi együttműködésről való elképzeléseinkhez.
Végül a projekt üzleti tervét firtatjuk. Az érdekel elsősorban, hogy a jelenlegi szolgáltatásokhoz miként fog hozzájárulni az új fejlesztés. Milyen távon térül meg a beruházás, mennyit érdemes rá költeni, mennyire egyedi az igény.
Számos ponton kiderülhet, hogy nem mi vagyunk a jó megoldás. Ez esetben igyekszünk olyan céget vagy szolgáltatást ajánlani, ami jobban illeszthető a megrendelő által vázolt elképzeléshez.
Amennyiben úgy tűnik, hogy mindhárom szempontból releváns lehet nekünk a projekt, bemutatjuk a csapatoknak az új lehetőséget. Felmérjük, hogy kit milyen mértékben érdekel az új ügy, és rákérdezünk arra is, hogy vétózná-e valaki a fejlesztést. Ha igen, akkor arról még futunk egy kört, hogy legyen közös megértés és álláspont a témával kapcsolatosan. Ennek a fázisnak a végén a csapat részéről is van egy világos állásfoglalás, hogy szeretné vagy sem az új munkát.
A fenti folyamat nagyban hozzájárul ahhoz, hogy mindenki megtalálja a kedvére való munkát az IV-ben. Járulékos veszteség, hogy az alapos kvalifikáció miatt viszonylag sok lehetőséget kiszórunk már a korai szakaszban.
Azáltal, hogy nemet mondunk azokra a lehetőségekre, ahol az értékkínálatunk nincs összhangban a kiírással, nagyobb eséllyel tudunk majd igent mondani akkor, ha minden szempont teljesül. Több energiánk marad arra is, hogy ezekben a projektekben ki tudjunk teljesedni. Így tudjuk tágítani azt a közös munkateret, ahol aztán az egyéni döntésekkel mindenki megtalálhatja a számára testhezálló munkát.
Projektindító - motivációs térkép
Most, hogy közösen döntöttünk a projektről, és meg is nyertük azt, a következő lépés, hogy a megvalósító csapattal közösen felrajzoljuk a motivációs térképet.
A nagyobb projektek elején tartunk egy megbeszélést, melynek keretében felírjuk a projekt stakeholdereit (érintett feleit) azzal együtt, hogy milyen értéket szállít nekik a munka. Érintett félnek számít a cégünk is. Ezt követően a kérdést kiterjesztjük a csapattagok felé is kiegészítve azzal, hogy kinek mire van szüksége és mit ajánl fel a projekt érdekében ahhoz, hogy sikerre vigyük a fejlesztést.
Projektzáró
Az élesítést követően tartunk egy projektzárót, melynek során áttekintjük az együttműködés folyamatát, a ráfordításokat, következtetünk a hatékonyságunkra. Megnyitjuk a projektindító során írt jegyzeteket, megvizsgáljuk a korábban felírt szempontokat. Ránézünk ismét a miértekre, és megfogalmazunk egy olyan összegzést, melyet aztán az ügyfélnek is átadhatunk. Ez segít abban, hogy minden érintett résztvevő lezárja a projektet, és levonja a tanulságokat.
A mérhető eredmény
A projektzáró után beütemezek egy beszélgetést az ügyfél oldali projektgazdával az eredményekről és az együttműködés folyamatáról. A tapasztalatokról aztán akinek van kedve, a cégünket értékelő harmadik félnek is beszámolhat. Ezek a visszajelzések a csapattagok számára is megerősítésként szolgálhatnak.
A cikk a jóllétről írt cikksorozat harmadik része. Korábban a pozitív érzelmekről és az áramlatélményről volt szó.
Kapcsolódó írások:
- Az emberközpontú munkahely 6 elve - Hat pontban foglaltam össze, hogy milyen elvekre érdemes fókuszálni, ha az emberközpontú munkahely kialakítása a cél.
- Értékek mentén - Ancsa írása az új projektek kvalifikálásáról.
- A szabadság ára - Céges gyakorlat a fejlesztők egyéni döntéseiről.Teret adtunk annak, hogy egyénileg felelősséget vállaljunk a következő negyedévre vonatkozóan.
- Martin Seligman: Flourish - Élj boldogan! - Seligman a pozitív pszichológia atyja, a tanult tehetetlenség “felfedezője”, a jóllét modell megalkotója. Könyvében felrajzolja az ötdimenziós térképet, ami alapján aztán mindegyik témában külön el lehet mélyülni. Az összetevők: pozitív érzelem, áramlatélmény, hatás (értelem), kapcsolatok, teljesítmény.
- Irvin D. Yalom: Egzisztenciális pszichoterápia, Animula Kiadó. Kevés ilyen átfogó elemzés van, ami irodalmi példákból kiindulva ennyire élményszerűen ragadja meg az értelem/értelemnélküliség témáját. Javaslom mindenkinek, aki égett már ki a szakmájában, és van bátorsága ahhoz, hogy a mélyére ásson a szorongásának.
- Simon Sinek: Kezdj a miérttel! - Ha csak húsz perced van, akkor nézd meg az előadást, ha több, akkor ajánlom a könyvet is.
- Marhefka István: Az agilis elvek - Az agilis kiáltvány 12 alapelve magyarázatokkal.
Oszd meg ismerőseiddel!
