Tár­sas bi­za­lom és ön­szer­ve­ző­dés

Az alábbi cikket a 24. PM Fórumon bemutatott azonos című előadásom kapcsán írtam.

Az agilis szemléletre épülő keretrendszerek (Scrum, Kanban) elhozták a projektek szervezésének organikus modelljeit, ahol a menedzsment helyett az együttműködés került fókuszba. Az agilitás mára egy érett, széles körben használt és bizonyított megközelítéssé vált, mely nagy hangsúlyt fektet az önreflexióra, a tapasztalati tanulásra. Bizonyára ez is közrejátszott abban, hogy az elmúlt években az önszerveződés új erőként jelent meg számos cég életében. Olyan szervezeti keretrendszerek láttak napvilágot, mint a Szociokrácia, vagy Holakrácia, melyek elsősorban megosztott hatalmi struktúrákban tudnak hatékony modellként szolgálni. Ezek az együttműködési rendszerek mély involváltságot tesznek lehetővé a tagok számára, és ez rendkívüli módon befolyásolja szervezeti bizalom épülését.  

Cikkemben felvázolom a társas bizalom 13 viselkedési mintáját az egyéni szükségletekhez kapcsolódóan, a kölcsönösség elvét, az együttműködő kommunikációt, és az önszerveződés bizalomépítő erejét. 

A kölcsönösség elve

A bizalomépítéshez olyan személyekre van szükség, akik a kölcsönösség elvét gyakorolják, azaz ha szívességet kapnak, akkor azt viszonozni szeretnék, és nem előjogként élik meg azt. Egy szervezetben ha ilyen személyeket válogatunk be, és lehetővé tesszük az önszerveződést, akkor belülről motivált emberek alkothatnak fejlődésre képes csapatot. Ez az első lépés. Rendkívül fontos, hogy a toborzás szempontrendszere igazodjon ehhez az igényhez, és olyan emberek érkezzenek a szervezetbe, akiknek a saját jóllétük, és mások jólléte egyaránt fontos.

Ha adott egy ilyen közösség, akkor biztosak lehetünk benne, hogy meg van mindenkiben a szándék arra, hogy ne a mások rovására próbálja érvényesíteni az akaratát. Ez a szükséges és minimum feltétel ahhoz, hogy fenntartható, hosszú távon épülő bizalmi kapcsolódások hálózata jöhessen létre.

Neveltetésünkből adódóan a legjobb szándék mellett is lépten-nyomon megbántjuk egymást, a segíteni akarásunkkal elfojtjuk a másik önállósági törekvéseit, vagy - ami a leggyakoribb - nem beszélünk a nehézségekről, hogy ne gerjesszünk konfliktust.  Ahhoz, hogy jól működő, stabil és növekedő bizalmi kapcsolódások jöhessenek létre, szükséges, hogy a saját szükségleteinkkel tisztában legyünk. Ha tudom, hogy mi a szándékom, és képes vagyok azt kifejezni egy biztonságos közegben, akkor van lehetőségem arra, hogy a saját igényeim szerint éljek, vagy megtegyem a szükséges lépéseket egy jobb állapot felé.

Együttműködő kommunikáció és társas bizalom

A bizalomépítő viselkedés elsajátításához egy lehetséges út az együttműködő kommunikáció tudatos gyakorlása. Ebben a szemléletben minden csapattag elsősorban arra fókuszál, hogy tudatában legyen a saját érzéseinek, és ezen keresztül a szükségleteinek, ami mentén aztán kéréseket fogalmazhat meg a csapattársai felé. 

A szervezeti bizalom növekedése a tagok kompetenciájának mértékével arányos, annak fenntartásához pedig elengedhetetlen a tagok hitelessége és megbízhatósága.

A szervezeti bizalom legmeghatározóbb összetevője, hogy a résztvevők milyen mélységben tudnak involválódni a közösségi folyamatokba. Minél nagyobb kontrollt tudnak gyakorolni a saját munkájuk felett, és minél inkább részt tudnak vállalni a szervezetet érintő döntésekben, annál magasabb lesz a bizalom a szervezeten belül.

A szervezeti bizalom a fenti érvelés alapján leginkább az önszerveződő cégeknél tud mély gyökereket ereszteni. Az önszerveződéshez nem elvárt az, hogy ugyanúgy gondolkodjanak a tagok, de még csak a vélemények együttállására sincs szükség. Elengedhetetlenül fontos azonban, hogy reflektáljanak a saját érzéseikre, szükségleteikre, és kiálljanak magukért. A problémamegoldó attitűd helyett/mellett a kapcsolati fókusz kerül előtérbe, és ehhez olyan asszertív kommunikációs keretrendszerek tudnak támpontot adni, mint az együttműködő kommunikáció (EMK). 

Stephen M.R. Covey szerint a bizalom második hulláma a társas bizalom, mely az önbizalomra épül, és melynek a lényege a következetes viselkedésben rejlik. Tettenérhető, hogy mely interakciókkal tudjuk növelni a bizalmat, és melyek azok a bizalomromboló viselkedési formák, melyeket érdemes elkerülnünk (Covey, 165 o).

A bizalomépítő viselkedési minták a személyes hitelességen alapulnak, a jellemre és kompetenciára épülnek, és univerzálisak. Egyszerre alkalmazhatóak bármilyen emberi kapcsolatban. Ugyanakkor fontos, hogy önazonosak legyünk, amikor ezt gyakoroljuk, és ne az legyen a cél, hogy a kívánt hatás érdekében cselekedjünk. 

Bizalmi számla

A bizalom épülését bizalmi számlákkal is vizualizálhatjuk az erőfeszítéseinket, de ehhez olyan személyekkel érdemes kapcsolódnunk, akik osztják a segítségnyújtás kölcsönösségének elvét, azaz ha szívességben van részük, akkor késztetést éreznek arra, hogy viszonozzák azt. 

A bizalmi számla metafora ereje abban rejlik, hogy szavakban tudja kifejezni a bizalmat. A következő jellemzőkkel bír:

• Minden bizalmi számla egyedi.
• Nem minden betét és kivét egyenlő.
• Amit az egyik ember betétként értékel, egy másik nem feltétlenül.
• A kivétek általában nagyobbak a betéteknél.
• A bizalomépítésnek néha az a leggyorsabb módja, hogy megszüntetjük a kivéteket.
• Minden kapcsolat két bizalmi számlából áll. (Covey, 175 o).

A bizalom kölcsönösségét tehát bizalmi számlákkal jól tudjuk vizualizálni, és segít abban, hogy megértsük az emberi interakciók közötti dinamikát. 

A 13 viselkedési minta és az együttműködő kommunikáció

Covey 13 viselkedési mintát fogalmazott meg, amely hatással van a társas bizalom alakulására. Az első öt állítás a alapvetően a jellemhez kapcsolódik. Ezek tudják fenntartani a bizalmi kapcsolatainkat, és ezek sérülése tudja a leggyorsabban leépíteni a fennálló bizalmi kapcsolódásainkat. Olyan alapvető emberi szükségletekhez kötődnek, mint a kapcsolódás, méltóság, biztonság, autonómia. Marshall Rosenberg erőszakmentes kommunikáció modellje szerint minden társas kapcsolatban megjelenő interakcióban a saját szükségleteink kielégülésére törekszünk. Akkor leszünk képesek hosszú távon gyümölcsöző kapcsolatok kialakítására, ha a társas kapcsolatainkban tudatosítjuk a saját érzéseinket a mögötte lapuló szükséglettel együtt, és megfogalmazzuk a kérésünket a másik fél irányába úgy, hogy közben figyelembe vesszük az ő vélt érzés-szükségletét is. 

Ez sokszor egyáltalán nem könnyű folyamat, de önreflexióval és tudatosítással fokozatosan növelhetjük azon képességünket, hogy egyszerre érvényesítsük a saját akaratunkat, és közben a másik fél is épül ebben az interakcióban azáltal, hogy világossá válik számára a szándékunk. 

Ha azt az egyszerű elvet követjük, hogy úgy viselkedünk a másikkal, ahogyan elvárjuk, hogy más is viselkedjen velünk, akkor a “csak” annyira van szükség, hogy megértsük a szükségleteinket, és ehhez kapcsoljuk a kívánt viselkedési formát. Az a kívánatos viselkedési minta, amelyik egyszerre fejezi ki a saját szükségletünket úgy, hogy közben tiszteletben tartja a másik fél vélt szükségletét is.

A szükségletekre jellemző:

1. Minden embernek ugyanolyan szükségletei vannak.
2. Minden ember minden szava, és cselekedete mögött találhatunk minimum egy szükségletet.
3. A szükségleteink nem kapcsolódnak egy konkrét ember konkrét cselekedetéhez (ezt nem mindig látjuk be, hogy így van).
4. A szükségletek rendszerint nem állnak konfliktusban egymással (gyakran ez nem egyértelmű számunkra).

Minél inkább tudatában vagyunk a saját szükségleteinknek, és képesek vagyunk asszertíven kifejezni azokat, annál nagyobb eséllyel leszünk képesek a következetes, bizalomépítő viselkedésre.

A jellemhez kapcsolódó viselkedési minták és szükségletek kapcsolata:

A következő öt viselkedési minta a kompetenciához kapcsolódik. Ezekkel a cselekedekkel tudjuk növelni a bizalmat a leghatékonyabban. Ha azt tapasztalja a másik fél, hogy vállalást teszünk valamire, és azt előrejelezhető módon, következetesen teljesítjük is, akkor megtapasztalja azt, hogy számíthat az együttműködésünkre, arra, hogy képesek vagyunk a kihívásoknak eleget tenni, és mindezt számára is átlátható módon hajtjuk végre. Ez a viselkedés egyben kielégítheti a saját önkifejezésre, szabadságra és inspirációra irányuló szükségletünket is.

A kompetenciára irányuló viselkedési minták Rosenberg-féle modellben a fejlődéssel kapcsolatos szükségletekkel van elsősorban kapcsolatban. 

A társas bizalom erősítésére irányuló további három viselkedési minta a kapcsolódási szükségleteinkre irányul elsősorban. Az önmagában is bizalomkeltő, ha értő figyelemmel veszünk részt a társas interakciókban, és megelőlegezzük az alapvető bizalmat a másik fél számára.

Örök dilemma, hogy milyen helyzetben érdemes parancsuralmi, hierarchikus rendszert építeni, és mikor működik jobban a lazább szerkezetű, felhatalmazáson alapuló szervezeti kultúra. A gyorsan változó gazdasági környezetben a tekintélyelvű struktúrák könnyen eredményezhetnek rugalmatlan, lomha szervezeteket, melyek képtelenek tartani a lépést, és ezáltal piaci hátrányba kerülnek. A tudás alapú cégeknél különösen fontos, hogy a piramis szerveződés helyett kompetenciaközpontú hálózatokba szerveződő csapatok jöhessenek létre. Ezek képesek a gyors, hatékony reagálásra.

A csapathálózatok sikerességének számos oka van. Ezek közül a legfontosabbak a következők:

• Megszünteti a szervezeten belüli csőlátást, mivel valamennyi szükséges feladat és felelősségi kör a csapat látókörébe tartozik.
• A csapattagok nagymértékben magukénak érzik a csapat ügyét, mivel az teljes felelősséggel tartozik a saját eredményeikért.
• A dolgozók úgy érzik, mintha a saját „üzletüket vinnék”, és ennek során nem egyetlen területtel — például az értékesítéssel, a beszerzéssel vagy a termeléssel — foglalkoznak, ennek köszönhetően pedig határozottan erősödik bennük a vállalkozói szellem.
• A többi csapattól jövő, kellő mértékű nyomás feléleszti bennük a versenyszellemet.
• A csapatok gyorsan tudnak alkalmazkodni a változásokhoz, és reagálni a változó ügyféligényekre, mivel nem kell a felülről irányított szervezet rendkívül lassú változáskezelő eljárásainak eredményére várniuk.
• A nagyobb fokú önállóság nagyobb fokú elkötelezettséget eredményez a dolgozók körében. (forrás: The Corporate Rebels, agiluu.hu).

Önszerveződés: a bizalom mint melléktermék

A szervezeti bizalom legmeghatározóbb összetevője, hogy a résztvevők milyen mélységben tudnak involválódni a közösségi folyamatokba. Minél nagyobb kontrollt tudnak gyakorolni a saját munkájuk felett, és minél inkább részt tudnak vállalni a szervezetet érintő döntésekben, annál magasabb lesz a bizalom a szervezeten belül.

A szervezeti bizalom a leginkább az önszerveződő cégeknél tud mély gyökereket ereszteni. Az önszerveződéshez nem elvárt az, hogy ugyanúgy gondolkodjanak a tagok, de még csak a vélemények együttállására sincs szükség. Elengedhetetlenül fontos azonban, hogy reflektáljanak a saját érzéseikre, szükségleteikre, és kiálljanak magukért. A problémamegoldó attitűd helyett/mellett a kapcsolati fókusz kerül előtérbe.

Az elmúlt években sok szervezet próbált átállni agilis működésre. Meggyőződésem, hogy ezt csak akkor lehet hatékonyan véghezvinni, ha valóban az emberek és a kommunikáció van előtérben a módszertanokkal és eszközökkel szemben. 

Kapcsolódó irodalom

1. Stephen R. Covey: A bizalom sebessége
   A szerző a bizalmat 5 körhullámként illusztrálja, melynek kiindulópontja mi magunk vagyunk, innen áramlik tovább kapcsolatainkba, majd tovább terjed azon szervezetekbe, melynek tagjai vagyunk, onnan a piacra gyakorol hatást, és végül az egész társadalmat befolyásolja. Ha arra törekszünk, hogy bízzanak bennünk, akkor először magunkon kell dolgoznunk, majd a kapcsolatainkon, legvégül pedig a csoportokon, melyben részt veszünk. Covey fontos inspirációt jelentett a bizalom mint képesség elvének alkalmazásában.
2. Rosenberg, Marshall: A szavak ablakok vagy szavak.
   Erőszakmentes kommunikáció alapkönyve. Ajánlom még Rosenberg előadásait.
3. Corporate Rebels: Modern szervezetek, Marhefka István fordításában, elérés: https://agiluu.hu/blog/modern-szervezetek-corporate-rebels/
4. Cali Ressler & Jody Thompson: Why Work Sucks and How to Fix It.
   Ez a könyv arról szól, hogy hagyjunk fel végre az idő és hely alapú munkaelszámolási rendszerünkkel. A szerzők szerint nem számít, hogy mennyit dolgozol, és mellékes az is, hogy hol; csak az fontos, hogy milyen minőségű és mennyiségű értéket termelsz a cégnek.
   Kiss Ferenc: Sociocracy & Holacracy.
5. Frederic Laloux: Reinventing organizations.
6. Henrik Kniberg és Mattias Skarin: Scrum és Kanban, mindkettőből a legjobbat