Hon­nan jöt­tünk?

2008 augusztusában történt, hogy a Drupalról szóló éves konferenciát, a DrupalCont, Szegeden szervezték meg. 500 ember gyűlt össze, egy csomó lelkes, MacBookkal rohangáló arc. Döbbenetes élmény volt látni, hogy így is lehet szoftvert fejleszteni: közösségi alapon, önszerveződő módon. Nagy volt a kontraszt az addig tapasztalt működési/értékesítési modellekhez képest.

A Drupal még csak pár éve volt a piacon, akkor még jobbára egy sitebuildereket támogató CMS volt. Teljesen egyértelmű volt számomra, hogy ebben sokkal több van, hogy ebből olyan üzleti vállalkozások fognak kinőni a következő években, amelyek végre megfizethető áron nyújtanak sokkal magasabb színvonalat az elérhető portálmegoldásoknál. 

Még abban az évben otthagytam a munkahelyemet, és bejegyeztem az Integral Vision Kft-t. Olyan céget akartam létrehozni, ahol a nyílt forráskódú projektekhez szakmailag felkészült, ütőképes csapatot tudunk alkotni. 

Egy évvel később Istvánnal (pp) és Ákossal kiegészülve a szakmai és üzleti láb is stabil alapokra került. Elkezdhettük a cég fejlesztését. 

Tudok hatni?

Alapemlék, hogy sétáltam a multi folyosóján, néztem a falra aggatott evezős képet a marketingosztály által megfogalmazott alapértékekekkel: ügyfélorientáltság, csapatmunka. Már több éve dolgoztam a cégnél, de még mindig úgy éreztem, nincs közöm ehhez. Üres szlogennek hatott egy olyan cégben, ahol a sales a fejlesztőktől külön épületben, számunkra ismeretlen módon és eszközökkel értékesítette azt, amin dolgoztunk. 

Közben meg kifejezetten jó hely volt, az ország egyik legjobb cége. Szerettem ott dolgozni, kompetens, barátságos emberek társaságában töltöttem a hétköznapjaimat. Csak éppen úgy éreztem, hogy az, amit fontosnak tartok, ami a saját hajtóerőm, azt nem fogom tudni itt kifejezni, nincs terem hatni, mert nincs meg a megfelelő involválás. Akkor ismerkedtem meg a lean filozófiával, és megtapasztalhattam azt is, hogy milyen agilisan terméket fejleszteni. Megértettem, hogy a mikrokörnyezetben sikerre vitt agilis módszer nem elég ahhoz, hogy az értékláncban is folyamatosság legyen. Olyan műhelyről álmodtam, ahol az értékesítés is erre épül, ahol szervesebb módon járulhatok hozzá az értékteremtéshez.

Az én miértem

Ceausescu diktatúrájában nőttem fel. Az elnyomó rezsim számomra elsősorban félelmet, titkokat, bizonytalanságot és a szabadság hiányát jelentette. Kialakult bennem egy érzékenység mindenre, ami kirekesztő, ami manipulatív, ami korlátozza a szabadságot. Talán ezért érintett érzékenyen minden olyan élmény, ahol a többiek fölé emelkedő főnökkel hozott össze a sors, ahol a döntés a kevesek kiváltsága, a végrehajtás pedig a sokaké. 

Olyan cégről álmodtam, ahol minden ember a saját értékrendje és céljai mentén tud alkotni, ahol közösen rakjuk össze az eredőt, amerre tartani akarunk. 

Olyan cégben akartam dolgozni, ahol az emberek felelősséget vállalnak magukért, a hozzájárulásukért, a cselekedeteikért, a kapcsolódásaikért. Ahol támogatást kapnak abban, hogy növekedjenek, hogy értékrendjük kifejezést nyerhessen.

Kezdetek

A Drupal mellett két másik fő terület érdekelt, és az első időszakban nem is volt világos, hogy az e-learning, portálfejlesztés és UX tervezés területekből melyik milyen arányban lesz jelen a cégünkben. Az első évben mindhárommal foglalkoztunk, aztán úgy döntöttünk, hogy a fejlesztés lesz hangsúlyosabb, és arra kezdtünk jobban fókuszálni. 

Ákos szemlélete meghatározó volt abban, hogy milyen ügyek és hozzáállás mentén építkeztünk az első két évben. Kiemelt ügyfélkapcsolatokat akartunk, website-gyár helyett már az első pillanatban arra törekedtünk, hogy komplex fejlesztéseket tudjunk vállalni. Ehhez nagyon jól jött István tapasztalata. Határozott elképzelése volt a minőségről, a fenntartható kódról és a nyílt forráskód előnyeiről. Ezek az impulzusok határozták meg a technológiai hátteret, és ehhez kezdtünk el fejlesztőket toborozni. Megállapodtunk abban, hogy ő fogja a szakmát vinni, én meg a humán tényezőért felelek. Minden interjún egyaránt fókuszálunk mindkettőre, de az utóbbiban nem vállalunk kompromisszumot: ha valakinek a szavahihetőségével, hitelességével, vagy az együttműködéssel kapcsolatosan kérdőjelek merülnek fel, nem vettük fel. Egyetértettünk abban, hogy a kompetencia bővíthető, a jellembeli hiányosságok korrigálása viszont nem feladatunk.

Abban az időben támogatói és szervezői voltunk a hazai Drupal rendezvényeknek, és számos képzést is meghirdettünk, melynek hatására sok kiváló fejlesztő megkeresett bennünket. Ideális időszak volt ahhoz, hogy összeálljon egy ütőképes csapat. 

Erőgondolatok?

A multiból hozott élmények még erősen dolgoztak bennem, így aztán könnyen jöttek az alábbi mondatok, melyek alapvetően határozták meg a cégkultúrát.

1. Nálunk nincs főnök. Lapos cég vagyunk.

2. Nincs timesheet, az eredményt mérjük.

3. Nincsenek policyk, helyette szokások biztosítják a kereteket.

Ezek a könnyed mondatok erőt adtak, fókuszt, és könnyen kommunikálhatóak voltak egy olyan piaci környezetben, ahol a munkavállalók zöme értelmes munkára szomjazott, miközben egyaránt utálta a főnökét, az időlogolást és az értelmetlen szabályokat. 

A valami ellen való öndefiníció előnye, hogy kizárja a nem kívánt állapotokat, érzelmeket vált ki, és önbizalmat ad. A hátránya, hogy kizárja azt is, amit nem kéne. A nem kívánt mellékhatások végigkísérték az elmúlt 10 évünket, de csak az elmúlt egy-két évben váltak igazán tapinthatóvá.

1. A vezetői szerep ködbe került, így aztán annak skálázódása fel sem merült. Ez a stratégiai fejlődésben okoz komoly elakadást, mert egy olyan cégben, ahol mindenki abban motivált, hogy a munkát elvégezze, ott az olyan átfogó kérdések, mint a toborzás, marketing, technológiai vízió, üzletfejlesztés háttérbe szorul.

2. Csak a fejlesztői teljesítményt mértük komplexitáspontban, és arra építettük az értékesítést is. Az már évek óta látszik, hogy a tevezői munkára nehezebben alkalmazható metrika a storypoint, a szervezői/product owneri munkáról nem is beszélve. Az idő minden évben előjön mint lehetséges megoldás, de többekkel együtt ellenálltam annak, hogy mérjük, a timesheet-es rossz tapasztalatok miatt.

3. Időről időre a csapat döntéseket hoz arra vonatkozóan, hogy miként szervezzük a munkát. Nem hívtuk policynak, mert a policy tabu volt a cégben, ettől még létezett, csak nem neveztük sehogy. Talán nem kell részleteznem, hogy miért érdemes újragondolni ezt is. Úgy gondolom, hogy a nincs policy tételt úgy érdemes finomítani, hogy a lehető legtöbb felmerülő kérdésre egyedi választ adunk, és csak ott alakítunk ki policyt, ami tényleg globálisan érint mindenkit, és ami fontos, hogy közös megállapodás szerint történjen. 

Eljött az idő, hogy felülvizsgáljuk a korábbi állításokat, hogy talán kevésbé karizmatikus, de világosabb, a növekedést jobban támogató alapelveket fogalmazzunk meg. Az alappillérek most is azok, mint az alapításkor: a szakmai, vállalkozói és humán területekben fontos tisztán látnunk a jelenlegi állapotot, azt, hogy mit miért teszünk, és merre tartunk.