Bubik Szabolcs kezdeményezésére találkoztam Pottok Judittal, az E.ON egyik vezető HR Business Partnerével, hogy megnézzük, miben különbözik a sok ezer fős szervezet a kis cégtől, ha az Y vagy Z generáció bevonzása a cél.
-
K.Zs: Mi a legnagyobb kihívás számodra a munkatársak motiválásában? Hogyan lehet egy többezer fős szervezetnél hatni arra, hogy az emberek jól érezzék magukat?
-
P.J: Egy nagy szervezetnél szerintem az egyik legnagyobb kihívás az, hogy nem tudsz olyan döntést hozni, ami mindenkinek megfelelő. És nem tud a döntéshozó mindenkivel egyenként beszélni, akit esetleg rosszul érint – nagyon sok minden a közvetlen felettesen múlik, és nem ülhetsz ott mindenki mellett, hogy pont azt és pont úgy mondja-e el, ahogy azt te elképzelted. A másik a sebesség: hozol egy döntést, például bevezetsz egy új szabályt a teljesítmény értékelésben, végigcsorgatod a szervezeten, ha nem oké, valamiért nem működik, az hosszú hónapok, akár egy év is, mire kiderül… Nálunk vállalatikultúra-projekt működik azért, hogy a fontos üzenetek következetesen és rendszeresen eljussanak a munkatársakhoz, így tudunk hatni.
Egy kis cégnél hogyan történik a döntéshozatal, nálatok mi működik és mit lehetne jobban csinálni? -
K.Zs: Azt hiszem megtaláltuk az első közös pontot. Kis cégben is nehéz olyan döntést hozni, amivel mindenki egyetért. Ha a felettesem olyan témában változtat, ami rám is kihatással lehet anélkül, hogy bevont volna a döntésbe, könnyen érezhem kiszolgáltatottnak, tehetetlennek magam. Velem együtt másoknak is szüksége van arra, hogy kontrollt gyakoroljon a saját élete felett. Éppen ezért úgy vélem, hogy minél több döntés születik ott, ahol a munka is történik, annál inkább érezhetem azt, hogy van befolyásom a saját teremre, munkavégzésemre. Ezt mi úgy oldjuk meg, hogy minden szerdán másfél órában minden változtatási javaslatot közösen átbeszélünk. Viszonylag időigényes megoldás, de megvan az a hozadéka, hogy mindenkinek van lehetősége javaslatot megfogalmazni, tisztázó kérdést feltenni, állást foglalni. A vezetői szerepet inkább kiszolgálói, támogatói funkciónak látjuk, mint döntéshozónak.
Milyen lehetősége van egy több ezer fős cégben egy munkatársnak megújulni, ha megunta a munkáját és továbblépne? -
P.J: Nálunk ez is program szinten működik. Több ezer főből nehezebb kitűnni, de azt minden vezető látja, kik azok a saját csapatában, akikre érdemes odafigyelni. Évről évre új Tehetségprogram indul, ahová a kollégák jelentkezhetnek, a saját és más vezetők ajánlhatják őket, majd egy kiválasztási folyamat után elindul a program. Ők több lehetőséget kapnak a fejlesztésre, mint az átlag munkavállaló, azonban konkrét pozíciót a végén nem ígérünk, mindenkinek magának kell a lehetőségeket megtalálni és kihasználni. Az időszakos rotáció is működik, bár szerintem nem használjuk olyan gyakran, mint lehetne. A nagy cég diverzitása mindenképpen előny, aki itt szeretne mozdulni, rengeteg lehetőség közül választhat. Nálatok viszont úgy képzelem, rugalmasabban lehet kezelni a munkakör tartalmát, igazam van?
-
K.Zs: A tehetségprogram jól hangzik, kíváncsi vagyok a további részletekre is. Nálunk valóban megvan az a rugalmasság, hogy akár rövid távon is viszonylag sokféle feladatban kipróbálhatja magát, akinek erre van igénye. Van olyan kollégánk is, aki fejlesztőként kezdett, és időközben kiderült, hogy a kiváló kommunikációs képességeit szeretné inkább kamatoztatni, úgyhogy most projektvezetőként az ügyfelekkel közösen definiálja az igényeket. Teljesen egyértelmű, hogy ez sokkal jobban megy neki, mint a feladatlista kiírtása, de ez nem derült volna ki, ha nem próbáljuk ki.
Ti hogyan toboroztok? Hogyan vonzzátok be az embereket, és hogyan választjátok ki, hogy kivel szeretnétek együttműködni a továbbiakban? -
P.J: Mondhatni a klasszikus toborzási folyamatokat és eszközöket használjuk. Minden munkakörnek megvan az elvárási profilja, ehhez képest az adott vezetőnek van lehetősége színesíteni mondjuk egy álláshirdetést azokkal a soft dolgokkal, amik neki az adott keresésénél fontosabbak, hangsúlyosabbak. A hirdetésre beérkező jelentkezőket szűrjük telefonos, majd személyes interjún, bizonyos munkaköri szint fölött pedig még egy további eszközt, az AC-t (Assessment Center) is alkalmazzuk. Nehezebb kereséseknél bevonunk fejvadász céget, illetve működik olyan munkatársi ajánlási program is, amin keresztül ha bizonyos munkakörökre külsős jelöltet ajánl meglévő kolléga, akkor azért jutalmat fizetünk – na persze akkor, ha a próbaidő alapján ez a bizonyos ajánlott jelölt beválik. Természetesen látszik, hogy a hagyományos eszközök és folyamatok megfelelő szintű működtetése önmagában nem elég, most már bizony kínálat– és nem keresletvezérelt a munkaerőpiac. Egyre inkább támaszkodnunk kell az employer brandingre, arra helyezve a hangsúlyt, hogy milyen értékajánlatot tudunk adni munkáltatóként azoknak, akik úgy döntenek, hogy nálunk szeretnének dolgzoni. Vagy például nyitottabbnak kell lennünk a kollégák és a jelöltek visszajelzéseire is, legyen szó akár a felvételi folyamatról, akár a javadalmazási eszközeinkről, akár más HR-hez köthető témáról – a rugalmasság lesz a kulcsa szerintem annak, hogy a jövőben is megtaláljuk egymást az álláskeresőkkel: és szándékosan nem úgy fogalmaztam, hogy mi találjuk meg őket. És a neheze csak ezután jön: hogy a kollégákat ne csak megtaláljuk, hanem utána meg is tartsuk – és ez egyre nehezebb lesz, ahogy az Y és Z generáció teljesen újfajta igényeket támaszt egy munkahellyel szemben...
-
K.Zs: Minderről bővebben az Utódok-Tehetségek- Nemzedékek ICF konferencián fogunk beszélgetni. A kerekasztal témája: mit kínál egy multi és egy kis cég az Y és Z generációnak. Köszönöm, hogy megosztottad a tapasztalataidat!
-
P.J: Én is köszönöm, kíváncsan várom a beszélgetést!
Oszd meg ismerőseiddel!