A köl­csö­nös­ség el­ve

Mi az, amire feltétlenül érdemes odafigyelni a toborzáskor? Talán ez a legfontosabb kérdések egyike, mert ha itt tévedünk, akkor annak hosszú távon komoly következménye lesz. Az nyilvánvaló, hogy kompetens embereket szeretnénk bevonzani a csapatba. Kompetenciával építhető a bizalom, és minél hozzáértőbb valaki, annál nagyobb tempóban lesz képes bizalmat is építeni. 

Mégsem ez a legfontosabb szempont, ha hosszú távon szeretnénk harmonikusan működő csapatokat látni a cégben. 

Ennél jóval fontosabb például az, hogy valaki ahhoz a 80%-hoz tartozzon, aki kölcsönösségre törekszik a cselekedeteiben, azaz megvan benne az a hajlam, hogy ha jót tesznek vele, akkor viszonozni akarja majd. 

A kompetenciánál az is fontosabb, hogy szavahihető legyen, hogy vállaljon felelősséget a tetteiért. A jellemmel kapcsolatos gyengeségeket sokkal nehezebb megváltoztatni, mint a kompetenciát növelni.

A bizalomépítéshez olyan személyekre van szükség, akik a kölcsönösség elvét gyakorolják, azaz ha szívességet kapnak, akkor azt viszonozni szeretnék, és nem előjogként élik meg. Ha ilyen személyeket válogatunk be egy szervezetbe, és lehetővé tesszük az önszerveződést, akkor belülről motivált emberek alkothatnak fejlődésre képes csapatot. Ez az első lépés. Rendkívül fontos, hogy a toborzás szempontrendszere igazodjon ehhez az igényhez, és olyan emberek érkezzenek a szervezetbe, akiknek a saját jóllétük mellett mások jólléte egyaránt fontos.

Ha adott egy ilyen közösség, akkor biztosak lehetünk benne, hogy mindenkiben megvan a szándék arra, hogy ne a mások rovására próbálja érvényesíteni az akaratát. Ez a szükséges minimum feltétel ahhoz, hogy fenntartható, hosszú távon épülő bizalmi kapcsolódások hálózata jöhessen létre.

A hosszú távon jól működő csapat dilemmáját sokan próbálták már megoldani. Sokféle modell született már ebben a témában, de aligha állíthatjuk azt, hogy megvan a tökéletes recept.

A legstabilabb formációkat nem a projekt managerek válogatják össze, hanem maguktól, önszerveződő módon jönnek létre.  Nem tudni, hogy mitől alakul ki a kölcsönös szimpátia két ember között, de az biztos, hogy a két félen - és nem a scrum masteren - múlik, hogy létrejön vagy sem.

Minél inkább lehetőségem van magam szervezni a munkámat, annál nagyobb eséllyel fogok velem kompatibilis emberekkel kapcsolódni. 

Marcus Buckingham és Ashley Goodall („Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World”) azt állítja, hogy az embereket nem érdekli, hogy milyen cégnél dolgoznak; az viszont igen, hogy melyik csapatban.

A kutatásukból az derült ki, hogy a legközelebbi csapattagokkal („közvetlen munkatársainkkal, ebédtársainkkal és bizalmas beszélgetőpartnereinkkel”) kapcsolatos munkahelyi tapasztalataink sokkal nagyobb hatással vannak az elkötelezettségünkre, mint a kevésbé közeli kollégákkal kapcsolatos tapasztalataink.

“Amikor valaki úgy dönt, hogy nem kíván egy cégnél dolgozni, akkor valójában nem a cégre, hanem az adott csapatra mond nemet. Ha az illető egy rossz cégnél egy jó csapatba kerül, valószínűleg nem hagyja ott a céget. De ha egy jó cégnél egy rossz csapatba kerül, nem fog sokáig ott maradni” (forrás: Corporate Rebels: Fontosabb a szervezeti felépítés a vállalati kultúránál)